挑選合適的人交朋友重要，和朋友和睦相處更加重要。
朋友之間也少不了磕磕碰碰，甚至會出現有意無意的傷害，這時道歉就很重要了。不僅是對朋友，對其他人也是如此。
在生活中學會道歉，是每一個人都應該有的能力。有人曾經問我，是否向別人道過歉，很嚴肅很真誠的那種。
我回答，有過，人不可能一輩子不犯錯誤，犯了錯誤就要承認，而承認錯誤的一個行動就是道歉。
很多人會覺得自己一旦道了歉，就丟了面子，損失了名譽。其實道歉恰恰可以讓人在名譽和利益上的損失降到最小。我們不妨從積極的角度，來看待道歉這件事。
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學會道歉至少有3個益處
首先，道歉不僅是表達對他人的歉意，而且對犯錯的人自身的成長也有益。至少有這樣三個益處。
第一，承認錯誤、道歉，然後擔負相應的責任，這本身就是勇氣
小至個人是如此，對機構、國家也是如此。
無論名氣多大，願意承認錯誤，才有可能贏得別人的尊重。不管是什麼人，如果做錯事情、讓他人造成損失，肯定會影響到自己的名譽，這也正是很多人不願意承認錯誤的原因。
若損失已經造成，名譽並不會因為不承認錯誤就能自動挽回。
一方面，承認錯誤，向受到傷害的人道歉，獲得被傷害者的諒解，是恢復名譽成本最低的方法。另一方面，正是因為知道做錯事情要道歉，今後做事才能更加謹慎，少犯錯誤。
第二，道歉是讓自己走出陰影最好的辦法
當人犯了錯，給別人造成麻煩、損失，甚至是傷害，其實自己內心或多或少都會有愧疚。
內疚的情緒如果長期積壓在心裡，也會成為自己生活的陰影。
有些人不願意承認錯誤，甚至頑固狡辯，在被別人揭發、證實之後，依然拒絕道歉，因為他們覺得這樣做能維持顏面。但周圍的人自有一番評價，已經丟掉的顏面是不可能透過掩蓋和狡辯維持的。
更糟糕的是，由於沒有承認錯誤，別人其實並沒有原諒他們。他們也知道這一點，因此也害怕周圍的人隨時把傷疤揭開。這種負面情緒積壓在心裡的時間長了，對自己也會造成傷害。
第三，對於管理者及品牌或機構來說，犯錯之後承認錯誤並道歉，是重新凝聚團隊精神所必需的
對內而言，一個團隊的管理者如果做錯了事情，下屬便會有意見；如果不承認甚至推諉責任，下屬就會更加反感。
主管知道後，也會對這個管理者另眼相看。但是透過道歉，管理者就可以把大家重新團結起來。
可以說，勇於擔當是領導力的一個重要展現。
對外來說，如果因為某些錯誤，損害公司或品牌的外在形象和外部關係，則想要恢復正常的外部關係，也需要先道歉，得到受害一方的諒解，只有這樣才能重建起新的關係。否則，雙方關係受到的損害就會是持久的，即使表面上如常，深層的裂痕也難以彌補。
沒誠意的道歉等同提油救火
什麼樣的道歉才是恰當的呢？有兩個基本要求，一是誠懇，二是及時。
先說誠懇。既然已經準備道歉了，就不妨大大方方地承認錯誤，不要再「猶抱琵琶半遮面」。這樣的道歉是無法讓人滿意的，做了也是白做。不要做沒有誠意的道歉，做再多遍也是沒有結果的。
再談及時。發現問題後，最好是及時道歉，這樣可以把損失控制在最小範圍。不要等到問題暴露得越來越多再來補救，那時的損失可就大了。
正面案例：嬌生事件
我們不妨來看三個例子，看完之後或許就更能理解「誠懇」和「及時」這兩點的重要性了。
第一個例子是嬌生公司(Johnson & Johnson，J&J)的案例。
它有一款賣得很好的非處方藥泰諾(Tylenol)，是一般人用來止痛和退燒的。在二十世紀八○年代初，泰諾在美國成人止痛藥領域的市占率超過三十五％，年利潤達到嬌生公司總利潤的十五％以上。
但在一九八二年，發生了一起轟動一時的案件：有人把氰化鉀注入還未售出的泰諾藥瓶中，最終導致七人因服用該藥而死亡。
這起下毒事件並不是嬌生公司的錯，但媒體曝光之後，對其產生了巨大的負面影響，被稱為「泰諾危機」。
▲ 現今藥品、維他命、飲料等都有安全封口，大家對於「請勿服食封膜開啟或破損之產品」的標語也習以為常。其實，會制訂這麼嚴格的把關標準，都是起因於一起1982年在美國發生的「泰諾（Tylenol）膠囊投毒事件」。圖片來源：重大歷史懸疑案件調查辦公室
這件事是因他人所致，並不是嬌生的藥品生產線出問題，如果你是該公司的執行長，會如何處理？
我們來看看時任嬌生CEO詹姆斯．柏克(James E. Burke)的做法：立即在電視上向消費者道歉，誠懇地承認嬌生有錯。
柏克說：「因為瓶子設計有缺失，容易被人打開。從這方面來說，嬌生公司有不可推卸的責任，所以我向大家道歉。」
柏克接著說：「不要再用舊的泰諾了，因為那些瓶子的設計不安全。公司正在生產一種新的、非常安全的藥瓶，一旦被打開或者被破壞，上面就會有明顯的痕跡讓人能夠察覺到。」
他同時還聲明，所有客戶都可以拿舊的泰諾免費換成新的。
然後嬌生公司馬上採取行動，回收當時所有藥店貨架上的泰諾，並全部銷毀。
其實，當時的致死事件，全部發生在美國芝加哥地區，基本上可以推斷嫌疑犯應該是在芝加哥附近下毒，其他地方的藥品應該是安全的。
如果只召回芝加哥地區的藥品，也可以讓公司減少一點損失。
但柏克堅持要召回所有藥品，這個決定讓嬌生公司付出了一億美元的代價，這在當時是非常巨額的一筆錢。
柏克還宣布，危機處理完畢之後，他會辭去CEO的職位。
但事實上，民眾都非常讚賞其行為，嬌生公司的股價很快回升，甚至超過危機之前；五個月之內，泰諾的市占率就恢復到危機之前的八十五％；一年之後，泰諾幾乎完全恢復之前的市占率，嬌生公司的損失也漸漸縮小。
另外，由於消費者、投資人和公司上下對柏克的認可，他被挽留繼續擔任CEO。
在嬌生公司一百三十多年的歷史上，比柏克業績更好的CEO有很多，但是現在一說到嬌生的CEO，大家馬上就會想到柏克。這就是誠懇而及時的道歉帶給他的終身榮譽。
反面案例：豐田「煞車門」事件
二○○八年之前，豐田公司在北美的市占率，已經超過通用和福特這兩家美國廠商，越來越受歡迎。
但是，二○○九年豐田汽車被爆出煞車有問題。資料顯示，西元二○○○年到二○○九年，豐田汽車的煞車問題可能導致二十一人死亡；在二○○九年二月份的三個星期內，又新增九起相關的事故投訴，涉及十三人死亡。
但在處理這一危機的過程中，豐田公司一直拖拖拉拉、遮遮掩掩。
日本有句諺語，大意是說，「要是聞著發臭，那就蓋上蓋子」。
豐田公司一開始就想「蓋上蓋子」了事，直到後來相關投訴越來越多，證據越來越確鑿，他們才承認問題。
這時事件已經在全世界鬧得沸沸揚揚，幾乎到了無法收拾的地步。
最後，豐田公司的社長豐田章男，不得不在達沃斯論壇(Davos Forum，亦稱世界經濟論壇)上向全世界道歉，並且表示要設立專門委員會來解決這件事，但為時已晚。
此事最終讓豐田公司在全世界大規模召回有問題的汽車，直接損失超過十億美元，加上在隨後十年間市占率的萎縮，以及股票的暴跌，總損失達到幾十億美元。
直到今天，豐田公司在北美的市占率(十四％)，還沒有回到二○○八年(十七％)的水準。
政界、科技界、企業界的領導者，不僅要對自己的行為負責、對企業負責，更重要的是對客戶、對整個社會負責。能否勇於承認錯誤、及時道歉，是對一位領導者重要的考量標準。
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道歉也是一種對名譽和利益的止損
有的人可能會說，我不可能像汽車廠或者製藥商那樣，犯了錯誤就會嚴重地傷害到社會公眾，是否有必要公開道歉呢？能否給自己留一份顏面呢？對於這個問題，我也來舉一個例子，看看不道歉會怎麼樣。
著名分子生物學家、諾貝爾獎得主戴維． 巴爾的摩(David Baltimore)， 曾是麻省理工學院的著名教授， 還主持創建了懷特海德生物醫藥研究所(Whitehead Institute for Biomedical Research)，並擔任首任所長。在國際生命科學界，稱得上是一位叱吒風雲的人物。
但他在擔任洛克菲勒大學(Rockefeller University)校長時，被牽扯進一起學術造假的爭議事件中。
一九九一年，巴爾的摩的一個研究夥伴，塔夫茲大學(Tufts University)的日裔女教授今西加里(Thereza Imanishi-Kari)，被團隊中的一位博士後研究員指控論文數據造假。
當時被質疑的文章，是一篇發表於一九八六年的免疫學論文，今西加里和巴爾的摩是文章的共同作者，但研究是今西加里主導進行的。
面對這一指控，巴爾的摩出面為今西加里辯護，說科學文章中出現錯誤是經常發生的，不能說有錯就是造假。但後來事態逐漸嚴重，以至於美國國會成立了一個特別小組專門調查此事。而巴爾的摩此時表現得越發強硬，甚至質疑國會調查屬於政治干預學術的行為。
這件事越鬧越大，學術界很多人對他提出了批評。洛克菲勒大學校董會認為，一個如此有爭議性的學者，不適合擔任一所著名大學的校長，於是他被迫辭職。此後，巴爾的摩回到麻省理工學院擔任教授。
一九九六年，今西加里論文事件的調查結果出來了，當時的指控並沒有被證實。
由於他在科學上做出過巨大貢獻，所以在一九九七年被加州理工學院聘為校長。但幾年後，再次因為過去的下屬盧克．范．帕里斯(Luk Van Parijs)學術不端(Academic Misconduct)的行為，辭去了該學院校長的職務。
雖然巴爾的摩本人成就非凡，獲得過諾貝爾獎和美國國家科學獎，但這並不意味著，他可以拒絕接受對他下屬學術不端行為的調查，而且還不願承認錯誤。
雖然這些錯誤並沒有直接傷害到什麼人，甚至其本人也無須擔負主要責任，但是在錯誤面前拒不承認、拒不道歉的行為，依然會讓他付出代價。
當然，在學術界，大家多少要留些顏面，即便辭職也會找出一些相對體面的理由，讓人覺得那件事可能尚未定案。但是媒體並不客氣，從一九九六年到二○○七年，《紐約時報》等主流媒體都在批評巴爾的摩的做法。
我之前在《格局》一書中提到，在必要的時候需止損。道歉也是一種對名譽和利益的止損。只有在該道歉的時候道歉，才有重新開始的機會。
(本文摘自《軟能力：那些學校裡學不到卻讓你終身受益的底層能力》，幸福文化出版，吳軍著)
