今年六十二歲的黃明端，外表白皙清瘦，但每個人見到他，都會記得他眼鏡底下銳利的眼神。黃明端深耕中國零售市場已經有二十年時間，他靠著每周工作七天、一年到頭不休息的走動式管理，快速累積零售業必須的營運技術和管理思維，進而帶領中國大潤發從無到有，成為量販業霸王，對他自己來說，歷年累積的高鑫與大潤發股權，估計早已讓他擁有百億元身價。
黃明端，在中國市場喊水會結凍的這位通路巨擘，童年在台南鄉下的貧窮農村度過，父母年近五十歲才生下他，由年長二十歲的大嫂撫養長大。
少年時黃明端並不愛讀書，初中時愛打架、偷水果，還曾經為人看守賭場門口，二十六個英文字母很晚才學會，因為參加高中聯考之前，他的六冊英文課本有五冊已被典當換麥芽糖吃了。全校557人，黃明端畢業拿了第511名。
這樣的成績當然考不上高中。黃明端憑著拿手的數學考取高雄高工，錄取沒人要念的木模科，這是他「窮則變」的關鍵轉捩點：他看著母親變賣家畜才湊齊520元學費，心裡立志不再當家裡的負擔。
衝規模
積極展店才是零售業決勝負關鍵
因為班上前三名可享有免學雜費的待遇，黃明端入學後經常挑燈夜讀，後來甚至北上考取臺北工專二專部，一路念到台大商研所，因而結識後來的老闆-尹衍樑，畢業後進入潤泰集團上班。
四十歲以前，黃明端一直在潤泰集團的紡織事業工作，他甚至根本沒逛過傳統市場，對零售業可說相當陌生。但當黃明端一被集團總裁尹衍樑指派到中國大陸，他就能率領核心幹部、在中國市場殺出血路，原因是他堅持的第一條管理金律：「衝規模」，這也和他研習工業工程的學歷有相當大關係。
最初，尹衍樑本來希望中國大潤發不必著重分店多寡，而是早一點轉虧為盈，黃明端卻抱持截然不同的意見。黃明端極力主張，規模經濟才是零售業決勝負的關鍵，應該全力搶地擴張。他經常不帶任何部屬，不通知地產商，獨自一人飛往各地勘查商機，「實際走在城鎮中，你要在兩小時內判斷這裡能不能開一家店；所得高一點，二十萬人口就能做，所得低一點，三、四十萬人夠了。」
以日後成績而言，黃明端思維顯然勝出，這也讓黃明端獲得尹衍樑百分之百授權，可以完全掌控中國業務的陣前調度。因為尹衍樑甚至對幹部表示：「如果我們（尹衍樑和黃明端）意見不一致，就以阿端（黃明端）的意見為意見！」
抓品質
首創蔬菜區噴灑水霧 業績大振
論財力，各大外資量販品牌的口袋深度，全都遠超過中國大潤發；論地盤，當年家樂福（CARREFOUR）首先進軍北京市場，易初蓮花插旗大上海，沃爾瑪（WALMART）主攻深圳、廣州，消費者購買力最佳的「北上廣深」，全都有外商重兵雲集。
黃明端只好優先搶攻三、四線城市。變則通，他選擇「以鄉村包圍都市」之餘，還下令所有門市嚴格「抓品質」，引進工廠生產管理的思維，為中國大潤發注入截然不同的管理文化，績效於是一點一滴進步。
例如在生鮮蔬果區，各家量販店本以斜坡式陳列、方便顧客選購，但暴露在冷氣中太久，蔬菜不到半天就開始乾燥變質，賣相變差的蔬菜乏人問津，最後往往變成存貨丟棄，無形中讓店家承擔更多成本。
黃明端巡店時走過這裡，立刻想起紡織廠棉絮瀰漫、令人口鼻不適的場景，他於是找來工程部門在蔬菜區裝上水管，固定時段就會噴灑水霧、保持產品新鮮，結果不但成效極佳，顧客也因為設計新奇，令蔬菜銷售業績大增，現在撒水器已經成為全中國各大量販店蔬菜區常見的配備。
切身感
店裡損失與獎金掛勾 員工努力打拚
黃明端再高明，只有他一個人，成不了高鑫今天的霸業。他如何後來居上，而且在嚴格管理之下穩住身後一班悍將？「切身感」，是他締造量販帝國的第三個管理法寶。
原來黃明端到任僅一年，中國大潤發總經理就跳槽，更糟的是四家分店裡、三家店的店長也被挖角，經營團隊骨幹幾乎清空，黃明端一方面跳下來親自擔任總經理，同時宣布員工分紅配股、引進資訊系統，補強了中國大潤發原來頻頻「漏水」的績效漏洞。
中國大潤發的資訊系統，特色在於將損失與獎金掛勾，只要一家店損失、遭小偷金額越低，全體員工就能分得越多紅利獎金。對照量販業平均的損耗率千分之十，中國大潤發的損耗率是千分之二、三，顯示黃明端的設計確實慧眼獨具。當團隊人人都為了自己的一份獎金努力，即使沃爾瑪、家樂福挾重金，選在中國大潤發正對面開店，績效也經常不到中國大潤發的一半。
這三大管理智慧，讓黃明端率領的中國大潤發，以及後來結盟歐尚所組成的高鑫，殺遍中國量販市場無敵手，許多供應商甚至稱呼黃明端是擅長打陣地戰的「陸軍司令」，直到電商崛起，才讓黃明端真正面對考驗。
「一代人做一代人的事」，黃明端曾如此評價自己帶領中國大潤發的成果。開疆闢土二十年，當戰略主導權正式交棒給阿里，似乎代表著黃明端和一批戰功赫赫的老將們，距離衣錦還鄉的時刻也不遠了。
